Пошук


Меню сайту

Форма входу
Реєстрація
  




Радимо переглянути















   
Інші події

Конкурси для учнів

Конкурси для вчителів











Онлайн всього: 8
Гостей: 8
Користувачів: 0


Головна » 2011 » Жовтень » 30 » Чему и как учить директоров школ?
19:45
Чему и как учить директоров школ?
Терешатова Екатерина Евгеньевна,
шеф-редактор журнала «Директор школы»

В конце 2010 года в Институте управления образованием РАО в Москве состоялся очередной круглый стол на тему: «Чему и как учить директоров школ»? За круглым столом собрались представители различных образовательных систем: директора школ, преподаватели и руководители системы повышения квалификации и бизнес-школ.

В преддверии проведения круглого стола, один из его организаторов – «Журнал руководителя управления образованием» – традиционно провел опрос среди директоров школ, завучей, руководителей и специалистов органов управления образованием, сотрудников системы повышения квалификации по данной теме. В опросе приняли 743 человека в основном директора школ – 65%, кроме них среди респондентов были: заместители директора, руководители или специалисты органов управления образованием, учителя, сотрудники системы повышения квалификации, сотрудники методической службы.

По результатам анкетирования выяснилось, что большинство  программ повышения квалификации для руководителей школ большая часть респондентов считают актуальными.

Но, несмотря на, казалось бы, вполне удовлетворительные результаты опроса, участники круглого стола попытались выяснить, чего именно сегодня не хватает отечественной системе повышения квалификации, и что конкретно требуется современному руководителю школы в этой связи.

 

Константин Михайлович Ушаков, профессор АПК и ППРО, главный редактор журнала «Директор школы»:

Вопрос сакраментальный – чему и как учить директоров школ? Представляется разумным отвечать на этот вопрос с позиции обстоятельств, и с позиции тех целей, которые поставлены.

Первый момент, если говорить об обстоятельствах, то мне кажется значимыми обстоятельствами деятельности руководителей школ да и самой системы повышения квалификации (СПК) –  жизнь в условиях высокого темпа изменений. Понятно, что самое главное в этих условиях – информатизация, с чем, с грехом пополам, справляется СПК. Хотя очень часто это происходит постфактум, но  это достаточно отлаженная технология, которая последние 10 лет совершенствовалась .  Мы собираем информацию, информируем директоров, правда, не очень проверяем, что они с этой информацией делают, но технология финансируется, поэтому она будет существовать и дальше.

Второй момент, это высокая неоднородность, в которой действуют  обучаемые, из чего следует, что на самом деле централизованных решений проблемы не существует, целесообразно учить, только опираясь на контекст, т.е. как раз на обстоятельства, в которых работает школа, так как их даже трудно систематизировать, настолько эти обстоятельства разнообразны. Но высокая неоднородность требует обучения на месте, этого мы не умеем, это абсолютно не отлажено, организационно не поддерживается, не финансируется и главное –  содержательно никак не обеспеченно. Мы не понимаем чему нужно учить на месте. Если говорить на целях, то они зависят только от того, как мы себе сами представляем эту профессию. Если мы представляем, что первое лицо в организации школы – это менеджер, то учить нужно инициативному исполнению. Здесь все понятно, этим мы и занимаемся уже лет 15. Если мы имеем ввиду, что –  это руководитель, то в  условиях ограниченности ресурсов, в которых он будет находиться в ближайшие лет 7-10, это означает, что учить его нужно умению активизировать человеческий ресурс, преодолевать синергетический кризис, терпеть разнообразие, учить рефлексии и улучшать качество организации.

Если продолжать тему чему учить, то я бы сказал, что  именно тому, что, собственно, главное в профессии руководителя, не менеджера.  С моей точки зрения, руководитель и менеджер – разные вещи, менеджер – человек второго эшелона, в Москве и других городах-миллионниках еще долго такая ситуация будет сохраняться.  У нас на человека сваливают всю работу и всю ответственность, а этот объем ответственности  не для менеджерской позиции. В регионах ситуация несколько иная, там меньше уровень централизации. А если говорить, что у директора главная функция – руководитель, то у него только одна цель: это создание и развитие организации. Качество организации обеспечивает качество образования. Ни квалификация учителей, а именно качество образования. Все реально успешные организации обладают некоторыми очень отличающимися от других качественными характеристиками. И это не финансовые характеристики, и не характеристики основных фондов, это совсем иное. А вот что вторично, по отношению, к профессии руководителя,  и чему мы их неустанно учим, это бухгалтерия, юриспруденция. При таком взгляде на профессию становится ясно, что мы телегу ставим впереди лошади,  если обучение бухгалтерии и юриспруденции сегодня достаточно хорошо налажено, то проблема качества организации практически нигде и ни как не освещается. И из этого следует: учить нам нужно тому, что больше никому не нужно. Это главный признак профессии, он состоит в том, что есть область знания, которая не актуальна для других. Что делает управление профессией, позицию первого лица профессиональной? Это обеспечение качества организации и ее развития.  А по этому направлению реальных хороших учебных программ я не знаю.

Чему учить не нужно? На мой взгляд, не нужно учить передовому педагогическому опыту. Это абсолютно безнадежное занятие и попытка распространять и транслировать педагогический опыт, якобы накопленный в процессе развития нацпроекта «Образование» невозможна, так как этот опыт не транслируем. Опыт неотделим от его носителя, во всяком случае, в нынешних обстоятельствах. Это значит, что чтобы «поднять» развалившуюся школу нужно не обучать ее директора, сажать на это место человека, который хорошо себя зарекомендовал в другом месте, как это делают, например, французы. Потому что пребывание  в одной должности больше пяти лет, это уже основание не для гордости, а  для тревоги.

 

Каспаржак Анатолий Георгиевич, ректор Московской школы социальных и экономических наук:

Вопрос первый: кто такой директор? Директор – это представитель государства в школе? Или представитель школы в государстве? Вопрос неоднозначный, и можно сказать, что и то, и другое. Строго говоря, в других странах, ответ на этот вопрос разный.  Например, если мы будем говорить о Нидерландах, то директор – это представитель сообщества, которое сформулировало заказ школе, и это человек, который согласует с государством условия выполнения этого заказа. Если мы говорим о Франции, то ситуация обратная. В этом смысле, СПК будет абсолютно разная.

Вопрос второй: какие задачи мы собираемся решать, для чего мы учим? Если мы не знаем, какие именно задачи мы хотим решить, ситуация абсолютно тупиковая. Мы решаем задачи профессионального развития? Мы решаем задачи повышения квалификации? Мы решаем задачи профессиональной переподготовки. Недавно в одном из регионов России я занимался исследованием системы повышения квалификации. Какие же курсы больше всего нравятся директорам школ? Компьютерные. Это повышение квалификации: человек приобретает новую квалификацию. Раньше не умели, теперь умеем.  

Вопрос третий: какова степень свободы у директора? Если упрощать: директор – это управленец или администратор?

Вопрос четвертый: кто формулирует заказ СПК? Сегодня чаще всего СПК формулирует заказ сама себе. СПК – это три элемента: система формирования заказа, разработка и реализация образовательных программ, позволяющая  этот заказ реализовать, обратная связь. Или система обеспечения качества, не контроля, а именно обеспечения.

Вопрос пятый: какие приоритеты системы образования мы собираемся решить через систему повышения квалификации?  Наши директора вообще никогда не учились, цитирую Жванецкого: «образование у меня высшее техническое, т.е. никакого». Так и у нас, «образование у меня высшее педагогическое, т.е. никакого». СПК нужна для того, что бы получить возможность пройти аттестацию, и при этом, что бы особенно не трогали. Конечно, таким положением дел директора будут удовлетворены.

Теперь представьте себе, что большинство школ в России – малые города и удаленные регионы. Их директоров на две недели вывезли в большой город, где они потусовались, пообщались со своими коллегами, обменялись опытом – чем же здесь быть недовольными? Те, которые недовольны – это директора из мегаполисов. Это моя гипотеза.

До тех пор пока мы не захотим видеть в директоре управленца, говорить о модернизации системы, в повышении квалификации смысла никакого не вижу.  

Черникова Ирина Юрьевна, заместитель директора по науке лицея №1, Пермь:

На мой взгляд, тема круглого стола не должна быть столь узкой: чему учить директоров? Учить надо не только директоров, но и заместителей директоров всех вместе.

Для завучей проводятся только курсы операционного плана, как готовить учебный план (по пунктам делаем то-то и то-то), как проводить ЕГЭ (также, по пунктам) и т.д. Получается, что при такой команде заместителей  директор не может прогнозировать их работу, ему бы удержать эту «махину», так как объем работы большой, и каждый раз вносят какие новшества. С учителями, как мне казалось, всегда было проще: есть предмет, есть технологии, есть новая школьная программа. Тут все понятно, вот пришли дети, их надо учить. А директор, который должен продвигать и команду завучей, и весь коллектив, не может этого сделать, так как боится, что опять будут какие-то новшества, какие-то изменения. И вся администрация надеется на то, что сейчас учителя что-нибудь  придумают, и тогда пойдет работа.

Когда я проходила СПК вместе с нами учились директора из разных регионов, из сельских школ. У всех были совершенно разные проблемы, а нас всех учили одному и тому же. На мой взгляд, надо как-то кристаллизировать такие курсы и для сельских районов, и  для городских школ, так как проблемы у них будут совершенно разные. Или идти от программы развития каждого отдельно взятого образовательного учреждения. У нас есть школы на окраинах, где ситуация даже хуже, чем в сельских районах, и директору необходима соответствующая помощь. Но эта кристаллизация ни кем не определена, не зафиксирована.   

Что касается моего опыта, то я СПК проходила много раз, и тоже часто думала, как бы от них увильнуть. У нас  были курсы  под запись, когда нужно было все записать, а потом мы сдавали зачеты, что мне конечно не нравилось. Но в свое  время, мне посчастливилось попасть на очень интересные курсы в  городе Пушкин, в интерактивном режиме с нами работали преподаватели в малых группах, мы  не просто обменивались опытом, мы моделировали ситуации, которые возможны в примерно похожих образовательных учреждениях. И мы работали не только на себя, но и на свою команду – это были завучи, учителя, которые помогали в развитии инновационной работы. Поэтому я считаю, что в принципе,  обучать надо не столько директоров, сколько всю команду вместе с ним.

И еще, кто сегодня учит директоров? Так получилось, что меня ни разу не учил профессиональный директор, который имел опыт работы в школе, и только после этого стал преподавать в СПК. Я считаю, что это большой минус сегодняшней системы повышения квалификации директоров.

Я понимаю, что таких специалистов не так много, поэтому для себя я нашла такой путь, как дистанционное образование. Мы вместе с коллегами пытаемся даже заниматься самообразованием, создали свою команду, и даже подтянули к себе некоторые команды из других школ, и занимаемся  таким сетевым сотрудничеством.

Мне кажется, что проблема  в том, что директора и завучи должны понять чему же они сами хотят научиться, где у них болевые точки, почему они дальше не могут продвигать свои идеи, которые они заложили в программу развития школ. Т.е, сегодня у них нет определенной рефлексии, изучения собственного опыта, а чужой опыт не может быть принят «под кальку» в свою организацию.

 

Моисеев Александр Матвеевич, Академия социального управления:

Мне очень симпатичен тезис о том что, главной заботой руководителя является обеспечение качества работы организации и это работает на качество образование на выходе. И у нас столкнулись очень важные вопросы: кто есть директор? И на кого мы (СПК) работаем?

Константин Ушинский еще в 19 веке сказал, что директор должен быть первый и лучший учитель в своей школе, и главным образом, он должен уметь преподавать. Сейчас с 90-х -2000-х годов мы говорим о том, что директор должен стать менеджером. Исследования показывают, что успешнее всего оказываются те школы, в которых директор является содержательным лидером. И мне представляется, что образ директора школы, который стоит продвигать, это человек, который делает школу. Это человек, как говорил Друккер, не тот, который действует  по тому, что спускают сверху, а по ситуации. Это и не совсем учитель, но и не просто менеджер.

Нам могут помешать обстоятельства увидеть в  наших слушателях управленцев, но учредитель школы не видит в директоре управленца, в нынешней ситуации от него требуют много других вещей. А заказ должен оттуда поступать, и с этой точки зрения у нас такая дилемма: либо мы работаем на будущее, на то, что он когда-то будет управленцем, либо мы вступаем в дружбу с нашими учредителями, но обслуживаем тогда, текущие вопросы: правовые, бухгалтерские, нормативные и т.д.

Стрекун  Наталья Геннадьевна, Академия социального управления:

До недавнего времени я работала ректором МАОУ повышения квалификации г. Новокузнецка. За два года работы мне пришлось перевести институт в статус автономного учреждения, ликвидировать 46 предписаний пожарной инспекции. Поэтому вопрос,   связанный с тем, почему все как есть, потому что на самом деле, то что нравится директорам – это непосредственная текущая деятельность, и до повышения квалификации дело не доходит. Ему некогда думать, где искать курсы, приобретать новые знания, повышать квалификацию –  с насущными бы вопросами разобраться. Поэтому, смысл говорить о реформировании СПК, когда она не нужна самим руководителям, директорам. Нужна помощь консалтинговая и прежде всего, разработанные под все те сегодняшние модернизации, которые валятся на образовательные учреждения – хорошая полная методическая база и  легкий доступ к ней для директора школы. У нас нет методбазы для решения профессиональных задач, нет на местах у нас ни автономщиков, ни бухгалтеров, ни юристов, которые занимались бы образованием и т.д. Поэтому если мы хотим говорить о повышении квалификации всерьез, не зависимо от того менеджер или руководитель, то сначала надо обеспечить директора возможностью получать консалтинговую помощь по решению его текущих задач, а уже потом говорить о его развитии как профессионального управленца.

Щенников  Сергей Александрович, Ректор МИМ ЛИНК, Москва:

Если говорить о том, для чего учить? Пока можно вопрос поставить только применительно к школьному образования, так как мы не понимаем, в каком государстве будут жить наши дети. Мы не знаем толком, чему их учить. Мы понимаем, что компетенции директоров зависят от окружения, в котором они находятся, от  контекста, и в нынешнем состоянии неосознанного удовлетворения своей жизнь, в котором находится директорский корпус, никаких изменений не произойдет. Но если мы не будем развивать директоров школ, не появится сигналов из школьной среды. Их нет, потому что директора довольны, и эта довольность проявляется в их некомпетенции. Поэтому учить все же надо, даже с пониманием, что есть противоречия.

Чему учить? Учить современному менеджменту, учить современно мыслить и тогда, возможно, они поймут, что  та система, в которой они живут совершенно неадекватна. 

Как учить? Беда в том, что модели нашего школьного образования, не соответствует тому, что сейчас нужно для детей, но дело в том, что это и транслируется на систему обучения преподавателей. Система, как бы, сама себя поедает изнутри. Конечно же нынешняя СПК в своей основе по целям своим и методам не может готовить директоров к новой жизни. А учить их надо всему, но в иных моделях, и иными методами. По данным представленного сегодня  исследования, 81% директоров хотели получить пользу в процессе обучения в СПК, и только 40% как необходимое условие получение пользы видят в рефлексии, – это пример абсолютной некомпетенции руководителей, поскольку невозможно получить пользу от управленческой деятельности, не рефлексируя. И эта практика должна включаться в практику СПК. Современный цикл обучения взрослого человека включает в себя реальную практику, рефлексия этой практики, теоретические современные модели управления и прагматические стратегии. Это элементарный цикл.

Чечель Ирина Дмитриевна, заместитель директора Института управления образованием РАО:

Школа поменяла массу всевозможных моделей, каждый из нас учился по разным стандартам, но СПК за 80 лет не изменилась, ни в чем. На сегодня, за рубежом доказано учеными, что те классифицированные знания, которые мы можем дать в информационном плане СПК, это верхушка айсберга. Самые большие знания, интуицию, опыт можно передавать, «тусуя» их между собой, надо переходить к новым технологиям, к массе встреч и консалтингу. Меня удивило за рубежом только то, что им с Министерством не хватает общения, но это самый легкий вопрос, так как можно организовать Институт повышения квалификации раз в месяц, например, собирать вопросы, а сотрудники министерства будут на них отвечать.

 Сергеев Александр Михайлович, профессор, бизнес-школа «Мирбис»:

В стране, слава Богу, возникла на рыночных принципах сама по себе система подготовки управленческих кадров. Это очень неплохая система, например, на сегодня в РФ есть 8 бизнес-школ, которые имеют аккредитацию Международной ассоциации бизнес-образования. Это очень хороший показатель, в Восточной Европе ни одна страна такого показателя не имеет. За эти годы подготовлены десятки тысяч высоко-квалифицированных менеджеров. И когда мы говорим, что среда в образовании не очень благоприятна, органы управления не так работают, я задаю вопрос: а в бизнесе благоприятная? Нет, но тем не менее, люди создают свой бизнес с нуля, мы знаем примеры большого количества успешных компаний. Просто система образования очень часто «варится в своем соку» и не представляет тех решений, которые достаточно давно и хорошо себя зарекомендовали на практике.

Поэтому, мне хотелось бы поделиться нашим опытом бизнес-школы. Мы уже в течение трех лет готовим директоров общеобразовательных школ Москвы, они приходят к нам сами,  платят личные деньги и проходят курс обучения «Компетентный менеджер». В программе обучения у нас три блока: общий менеджмент, маркетинг и управление финансами. Я  много с этими людьми общаюсь, и я ни разу не видел, ни одного директора, который не хотел бы, чтобы его школа была хорошей. Он просто может не понимать, как это сделать.  Да, он очень часто затюкан  текущими процессами и не технологически, не психологически не очень понимает, как разорвать этот круг. И наша задача, как педагогов, его этому научить.  Важно понять, что современный менеджмент он на то и современный менеджмент, что учит людей работать в тех обстоятельствах, в которых они находятся. В этой связи мне кажется, человек должен учиться у спешных людей и успешной организации. Одна из проблем современной системы повышения квалификации в том, что директора попадают в среду неуспешных людей. И у таких людей директора должны учиться, как делать успех? Это парадоксальная ситуация.

 

Вальдман Игорь Александрович, директор Центра международного сотрудничества по развитию образования АНХ Правительстве РФ:

Во-первых, давайте мыслить не масштабами Москвы и Московской области, где рынок образовательных услуг наполнен, а возьмите обычный регион, в котором 25-40 школ, один вуз и все.  В таком случае, здесь необходимым будет создание пусть и небольшого, но рынка образовательных услуг. Если директор может идти учиться только в АПК, то АПК будет чихать на качество, будет получать все деньги, которые есть в бюджете всегда.

Второй момент, организация самого процесса должна идти по принципу подготовки медиков. Никому в голову не придет рассказывать по схемам и лекциям о том, как устроено тело человека, будущий врач должен со скальпелем поработать. В этом смысле процесс обучения должен быть разорван. Одно дело, когда люди соберутся, им почитают теорию, они разыграют ситуации и т.д., но и нужно, чтобы директор вернулся в свою школу и с применением этих методик поработал с реальными процессами. Если этого не происходит, то где бы он не учился – в Линке, Мирбисе и т.д.– никакого эффекта не будет

Третье, самое главное, на мой взгляд, отложенная оценка качества. Когда после обучения директора, спустя, например, год, муниципальный орган мог бы запустить в школе несложную анкету и поговорить живьем с директором, понять что ему это обучение  дало. Ведь муниципалитет платит деньги за них. В следующий раз разместить на открытом сайте все плюсы и минусы, все недовольства или наоборот удовлетворение от работы этих провайдеров, чтобы было регулирование рынка услуг.

 

Профессиональное образование директора школы сегодня берут на себя многие институты профессиональной переподготовки и повышения квалификации. Существует набор программ и курсов по обучению администрации школ.   Что важнее при обучении: навыки и компетентность или знание теории управления? И чего сегодня не хватает отечественной системе профессионального образования?В продолжении темы, мы обратились за комментарием круководителю Центра изучения проблем профессионального образования, доктору педагогических наук Ольге Николаевне Олейниковой.

 

Насколько наша сегодняшняя система профессионального образования соответствует европейской системе? 

Все зависит от того, что вы понимаете под системой профессионального образования. То есть, включаете ли Вы в нее высшее образование.  Если говорить в целом обо всех сегментах системы профессионального образования (начальное, среднее и высшее), то сейчас мы начинаем приближаться к тому, что происходит в мире благодаря третьему поколению образовательных стандартов, которые уже содержат понятия компетенции и структурно состоят в части профессионального цикла из модулей. Правда, в сообществе и в учебных заведениях еще нет полного понимания, что такое компетенции, как они должны осваиваться, как должно обеспечиваться самоуправляемое обучение, как развивать мотивацию студентов и отучать их от простого выучивания материала, приучая к активному освоению знаний, умений, опыта.  Одновременно, в полном смысле, наши работодатели еще не так активно участвуют в профессиональном образовании и обучении, как это имеет место в экономически развитых странах. Там это взаимодействие не просто продекларировано или законодательно закреплено, но, и это самое важное, институционально оформлено, где четко разделены взаимные обязанности и ответственности сферы труда и сферы образования, установлены необходимые механизмы и т.д.

В высшем образовании Россия подписала Болонскую Декларацию, реализуются программы международного сотрудничества, например, Tempusили ErasmusMundus, и постепенно формируются модели и форматы образовательных  программ, сопоставимых с европейскими. В начальном и среднем профессиональном образовании, несмотря на то, что Россия не включена в Копенгагенский процесс, есть доступ ко всей информации, разработанной в ходе этого процесса, которую можно и нужно бы использовать в собственной деятельности. Но - увы, все происходит как-то не так, как надо. Это особенно ярко демонстрирует  проект нового закона об образовании, где делается попытка уничтожить начальное професcиональное образование под предлогом того, что оно не соответствует требованиям работодателей.  Вместо того чтобы привести НПО в соответствие с требованиями рынка труда. Это все равно, что упразднить все поликлиники по причине того, что часть из них  плохо работают.

 Чего на Ваш взгляд не хватает сегодня отечественной системе профессионального образования педагогических  работников?

В целом, можно сказать, что система отстает от аналогичных систем профессионального педагогического образования за рубежом. Само педагогическое образование не формируется на основе компетенции, перечень которых удовлетворял бы современному обществу, основанному на знаниях, задачам социального и экономического развития России в контексте глобального мира. Содержание программ подготовки педагогов не отражает современные  зарубежные психологические и педагогические теории, методы и воззрения. Это, очевидно, происходит из-за того, что у нас плохо со знанием иностранных языков. То есть, само содержание как-то изолировано от мира. Само обучение, традиционно, в основном лекционное. А практика в школах – это все же испытание и для студентов, и для школ, и для кураторов практики. 


Категорія: Наука управління | Переглядів: 1017 | Додав: Управління_освіти
Всього коментарів: 0
Додавати коментарі можуть лише зареєстровані користувачі.
[ Реєстрація | Вхід ]

Ми в соцмережах
       






Інформаційний партнер
Науково-педагогічна бібліотека Миколаєва

Сайти навчальних закладів

Корисні посилання






























































Управління освіти Миколаївської міської ради © 2016