Пошук


Меню сайту

Форма входу
Реєстрація
  




Радимо переглянути















   
Інші події

Конкурси для учнів

Конкурси для вчителів











Онлайн всього: 14
Гостей: 12
Користувачів: 2
mschool44_, 14_school


Головна » 2010 » Травень » 10 » Руководство работой с педагогическими кадрами (перша частина)
19:45
Руководство работой с педагогическими кадрами (перша частина)
Марк Поташник,
действительный член Российской академии образования,
профессор, доктор педагогических наук
Планирование, организация, контроль — необходимые, но недостаточные действия для того, чтобы система управления в школе работала эффективно. В статье рассматривается эта важнейшая функция на примере управления профессиональным ростом учителя.

Есть руководители, которые по наивности или неграмотности считают, что люди (в нашем случае — учителя), пришедшие на работу, должны делать то, что им предписано формальными (за­фиксированными в нормативных актах) требованиями.

Однако жизнь показывает, что реально люди делают не совсем то или не то и не так, как пред­писано. Ведь школа — это соци­альная организация, особенность которой в том, что, приходя на работу, учителя уже имеют собственные мотивы, потреб­ности, ожидания, представле­ния о своей работе, и они способны ставить перед собой цели. Они могут хотеть или не хотеть что-то делать (заботиться о своём профессиональном росте или не заботиться) и в зависимости от этого строить своё поведение. Это должен по­нимать и помнить каждый руководитель.

Приходя на работу, учителя ожидают, что школа оправдает их надежды, что они смогут реализовать свои инте­ресы. Если этого не происходит, учите­ля уходят из этой школы или работают не так, как могли бы. Чтобы работа учителей по обеспечению профессио­нального роста была успешной, необхо­димо, чтобы все педагоги понимали, каких результатов и когда от них ожи­дают; были заинтересованы в их полу­чении; испытывали удовлетворение от своей работы; психологический климат в школе был бы благопри­ятным.

Управленческое действие «руководство» и должно обеспечить эти требования теории оптимального управления. .

Стимулирование и мотивация потребности педагога

в своём профессиональном росте

Это непростой вопрос, если учесть, что созда­ние мотивационных условий руководители спе­циально даже не планируют, и потому оно имеет, как правило, несистемный, случайный характер, а то и вовсе отсутствует и вполне может стать главной причиной плохой работы педагогов над своим профессиональным ростом.

Чтобы радикально решить эту проблему, реко­мендуем руководителям школ исходить не только из интуиции, здравого смысла или эм­пирического подхода (путь проб и ошибок), но опираться на научный подход, для чего нужно заняться самообразованием, изучить тео­рию потребностей А. Маслоу, теорию двух факторов Ф. Херцберга, теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости С. Адамса, Портера-Лоулера и другие. Все они изложены в книгах названных авторов, в учебниках и по­собиях по психологии управления, в Интернете.

Руководителям школ полезно выявить мотивы, побуждающие каждого учителя заниматься своим профессиональным ростом, чтобы имен­но эти мотивы стимулировать. Среди них мо­гут быть мотивы самоутверждения, достижения социального успеха, общественного признания, стабильности, защищённости, мотив скорейше­го достижения самостоятельности и независи­мости, реализации себя как творческой личнос­ти в коллективе, мотив саморазвития, удовле­творения интереса в приобретении новой ин­формации, в повышении зарплаты и т.п.

Российская массовая эмпирическая практика стимулирования мотивов, к сожалению, мало опирается на вышеназванные теории и изучение мотивов профессионального роста учителей, а потому довольно примитивна: за плохую ра­боту — осуждение, наказание, за хорошую — поощрение. Вот и всё стимулирование.

Поощрение, в свою очередь, подразделяют на материальное и моральное. Рассмотрим их.

Материальное стимулирование доста­точно ограничено и потому большого значения не имеет. Премии, гранты, стипендии так редки и невелики, что скорее играют роль морального стиму­лирования. Именно поэтому руководи­тели школ не должны ослаблять уси­лий в поиске средств материального стимулирования учителей за серьёз­ную работу по своему профессиональ­ному росту.

Наиболее распространённое заблужде­ние в управленческой практике — это представление о том, что деньги — главный стимул в работе учителя вооб­ще и в качественной работе по своему профессиональному росту в частности. Как показывают многочисленные иссле­дования, это справедливо далеко не во всех случаях, и более того, чем выше уровень материального состояния лю­бых работников, тем меньше мотивиру­ющая сила денежного поощрения. Спо­собов морального стимулирования го­раздо больше, и именно они оказыва­ются главными в деятельности руково­дителей школы.

Чтобы система стимулирования обладала мотивирующей силой, она должна дать ответ на вопросы:

    Ждёт ли школа, её руководство от своих учителей специальной, серьёзной методической работы, обеспечивающей постоянный профессиональный рост пе­дагогов, и твёрдо ли намерены руково­дители за эту работу учителей поощ­рять?

    Чего ждут педагоги от школы для своего профессионального роста (выде­ления свободного времени, оценки своей методической работы и работы по само­образованию, помощи, поощрения, со­здания условий)?

    Что может дать педагогам школа в ответ на их ожидания и на каких условиях?

Формы поощрения потребности педагога в своём профессиональном росте

    Представление к почётному знаку, к по­чётному званию «Заслуженный учитель», грамоте Федерального министерства образо­вания и т.п., дающим право на получение звания «Ветеран труда» с соответствующими пожизненными льготами;

    денежная премия, отгул;

    публичная похвала в докладе или выступ­лении на собрании, представительном сове­щании, конференции;

    выделение бесплатной туристической путёв­ки или путёвки в дом отдыха; благодарность в приказе; ценный подарок; помещение фото­графии на стенд (лучшие учителя, учителя-новаторы школы); награждение почётной гра­мотой главы администрации, губернатора, ор­гана образования;

    предоставление максимально удобного для учителя расписания уроков;

    направление на представительные съезды, конференции;

    направление в столицу или областной центр на престижные курсы переподготовки и повышения квалификации;

    включение в состав жюри конкурсов, в экс­пертные советы, привлечение к рецензирова­нию документов, разработок, программ и т.п.;

    предоставление специальных (оплачивае­мых) часов на методическую работу;

    организация персональной выставки твор­ческих работ учителя;

    предоставление творческого отпуска в ка­никулярное время; дополнительных дней к отпуску;

    предоставление учителю функций методиста: рекомендация ИМЦ, ИПК пригласить педагога в качестве лектора при проведении курсовой подготовки и семинаров различно­го уровня, открытых уроков в форме мас­тер-класса с целью повышения квалифика­ции других учителей (это обязательно до­полнительно оплачиваемая работа);

    доброжелательный разговор с позитивной оценкой конкретной работы, выражение личной благодарности; похвала, высказанная после посещения урока («Я Вас поздрав­ляю!», «Я Вам аплодирую!», «Я за Вас очень рада!», «Я была в восторге!», «Я счастлива, что у меня такие учителя, как Вы!», «Я горжусь Вами» и т.п.);

    повышение самостоятельности (расши­рение полномочий); перевод в режим самоконтроля;

    предоставление учителю возможности рас­сказать о своём опыте методической рабо­ты, организации своего профессионального роста коллегам своей и других школ, на конференции, в печати; издание брошю­ры с изложением этого прогрессивного опы­та, одобренного советом, кафедрой, эксперт­ным заключением учёных и т.п. Эту форму следует использовать без ограничений.

Это, конечно, не исчерпывающий пере­чень и над формами поощрения руководи­телям нужно постоянно думать.

Чтобы проанализировать работу руково­дителей по стимулированию, полезно вы чертить и заполнить простую матрицу:

 

Ф.И.О. учителя

Формы поощрения

 

денежная премия

благодарность в приказе

1.

 

 

2.

 

 

Сразу видно, кто (скажем так) «избало­ван» поощрениями, кто из-за своей скромности не удостаивался внимания руководства, хотя заслуживает поощрения именно за постоянную работу по своему профессиональному росту.

Необходимо обратить внимание на выбор форм поощрения, не только и не столько исхо­дя из их количества, весомости поощрения и установления какой-либо искусственной по­следовательности, типа: сначала устная похва­ла, потом благодарность в приказе, потом… Исходить нужно прежде всего из изучения потребностей, ожиданий, особенностей личнос­ти конкретного учителя, который достоин по­ощрения. Для одного денежная премия в ка­кой-то момент важнее всего остального, кто-то очень чувствителен к публичной похвале, а кто-то абсолютно к ней равнодушен и т.д. Поэтому нужно выбирать наилучший вариант из возможных для конкретного человека.

Стимулирование и мотивация потребности учи­телей в своём самообразовании, саморазвитии требует в ряде случаев управленческой мудро­сти, готовности обстоятельно аргументировать любые такие поощрения, награды, чтобы избе­жать конфликтов в педколлективе из-за непо­нимания этих управленческих действий.

Стоит ли поощрять, награждать учителя, который ничем особым себя не проявил, но проработал в школе более тридцати или даже сорока лет? Скажем так: учитель был только добросовестен.

Конечно, поблагодарить за многолетнюю доб­росовестную работу в школе нужно, но вряд ли награда должна быть очень высокой или выс­шей. Добросовестность — несомненно досто­инство, но ведь и она… может быть ущербной. Вспомним обиженную учительницу из извест­ного фильма о школе: «Я сорок лет первая приходила в школу и сорок лет последняя ухо­дила из школы. Я всю себя отдавала детям». А её коллега хоть и очень жёстко, но справед­ливо оценила: «Она, бедняга, не понимает, что ей эти сорок лет нечего было отдавать детям. Она как была бесцветной сорок лет назад, та­кой и осталась до сих пор». Это ответ тем, кто пренебрегал работой над собой, не рос, профес­сионально не развивался.

Стоит ли награждать талантливого, твор­ческого учителя, изобретателя, выдумщика, который ещё молодым учителем (например,

5–10 лет стажа) много работал над собой, рано овладел ремеслом, искус­ством обучения, воспитания и разви­тия детей, рано стал мастером-про­фессионалом?

Нам представляется, что стоит не мело­читься и стимулировать достойно. Талант нужно лелеять, брать от него по макси­муму, но и отдавать ему должное по максимуму. Талантливый, творческий учитель знает истинную цену своему тру­ду и когда видит, что в школе не разли­чают понятия «социальная» и «уравни­тельная» справедливость, он просто ухо­дит в другую школу (это ещё не худший вариант), а то и из сферы образования.

Конечно, трудно понять, что люди изна­чально (от рождения) не равны, у них разные способности, разные возможнос­ти, разное отношение к себе, разная способность отдавать и разные резуль­таты работы. Вот по результатам и должна быть награда, и возраст педа­гога здесь роли играть не должен. Пора бы уже руководителям всех уровней и рангов сделать выводы из того позор­ного для России факта, что наиболее яркие, талантливые деятели науки и ис­кусства уехали и продолжают уезжать жить и работать за рубеж, поскольку видят, что их талант, их творчество не оценено по достоинству на их родине.

Преодоление средствами руководства объективных

социально-педагогических противоречий

Как мудро заметил Я. Корчак: «Школа работает не на Луне». Реальная россий­ская действительность по отношению к достойным уважения людям нередко становится очень жестокой. Вспомним только-только прошедшую моду на уволь­нение без разбора всех руководителей школ, которые достигли пенсионного воз­раста, когда приходит новый глава адми­нистрации города и формирует новую команду, хотя прежняя работала хорошо. Пре­одолеть названную глупость кое-где смогли, восстановив себя в должности через суд. Но известно, что дурной пример заразителен.

Неприятный феномен возник в основном в небольших школах небольших городов и районов (а их в стране большинство). Название феномена — «конкуренция учите­лей». Речь идёт не о положительном явле­нии, когда руководители специально стимули­ровали творческую состязательность учителей для развития здоровой атмосферы в коллек­тиве и тем самым позитивно влияли на про­фессиональный рост.

Негативный вариант конкуренции связан с не­грамотным управлением руководителей школ, которые в этом случае всегда ссылаются на вышестоящие инстанции. Речь идёт об учите­лях, которые находятся накануне пенсионного возраста или он уже наступил. Их начинают притеснять, третировать, уменьшать на­грузку, выдавливать из школы не за плохие результаты работы, не за уровень квалифи­кации, а из-за пенсионного возраста.

В последнее время я получил множество пи­сем с рассказом о другой конкуренции в российских школах. Суть её такова.

В связи с неблагоприятной демографической ситуацией (уменьшением рождаемости) в шко­лах стало уменьшаться число детей, классов, а у педагогов — соответственно, нагрузка. И фактор конкуренции стал очень негативно значим для всех форм методической работы:

«Раньше я стремилась всё, что изобретала, разработала, выстрадала, как можно быстрее передать своим более молодым коллегам: вела школу передового опыта, осуществляла инди­видуальное наставничество, давала открытые уроки в форме мастер-класса по самым новым аспектам методики. И что же я вижу: моих коллег по другим предметам, у которых на­ступил пенсионный возраст, беспардонно вы­тесняют из школы только за то, что им стук­нуло 55 лет, а тем молодым, что у них учились мастерству, — одни преимущества и привилегии (и любая нагрузка, и удобное расписание, и пр.). Директор говорит: «Время сейчас такое. И кризис опять же». Думаю, что кризис у начальников в голове. Я, что, не понимаю, что у меня результа­ты лучше. Пенсионный возраст у меня че­рез два года. И со мной поступят так же, хотя я же вижу, что в портфолио моих бо­лее молодых коллег всё прогрессивное, чем они отчитываются, заимствовано у меня. Они фактически повышают себе категорию за мой счёт и стали моими конкурентами. А что я буду делать после 55 лет? Тут, я считаю, не грешно о своих интересах поду­мать. Ничем больше делиться не буду». Вот такая ситуация. Оценим её.

Конечно, чиновничий произвол отвратите­лен, и учитель-пенсионер, к сожалению, зависим именно от начальства, а средства отстаивания своих интересов, средства борьбы за них у него ограничены.

И всё же мы обязаны дать рекомендации управленцам. Опять же пойдём от опыта школ, где работают прогрессивно мысля­щие руководители. Поскольку штатное расписание в руках директора школы, то с помощью управляющего совета, надта­рифного фонда, бюджетных или внебюд­жетных средств учителя даже глубоко пен­сионного возраста можно удержать в шко­ле в должности методиста с тем, чтобы он в меру своих возможностей помогал моло­дым учителям, выращивал их. Ведь этот учитель-методист владеет богатством, кото­рое создавалось десятилетиями. Стимулом для него будет и доплата к пенсии (они у всех учителей нищенские), и востребо­ванность, и возможность передать свой опыт, быть полезной, уважаемой, быть в родном коллективе, где прошли многие годы. Таких людей в коллективе может быть всего один-два человека, но их роль в обеспечении профессионального роста учителей очень велика, а уж помощь заву­чам — так это просто как подарок судь­бы. За таких бывших учителей-методистов нужно бороться, лелеять их, создавать им достойные условия работы.

Теперь самый тяжёлый вопрос. Как быть с теми опытными педагогами, которые в своих молодых коллегах видят конкурентов и потому начинают скрывать от них свои ноу-хау и во­обще прекращают кому-либо передавать свой опыт? Ответа у нас два.

Первый. Разъяснять учителям, что замкнуться в себе — путь тупиковый, ибо как только пе­дагог прекращает участвовать в полноценной методической работе, перестаёт показывать свой опыт, общаться с коллегами по профессиональ­ным вопросам и проблемам, тут же прекраща­ется его саморазвитие и развитие, прекращается его профессиональный рост, ибо в основе всей методической деятельности лежит диалог с кол­легами. Кооперативная мотивация в методи­ческой работе приводит к существенно более высоким результатам, чем конкурентная.

Второй. То, что я назову, не культивировано в России, хотя является самым цивилизованным выходом из противоречивой ситуации. Речь идёт о том, чтобы учитель зарегистрировал каждое своё ноу-хау после соответствующего оформления в областном отделении Всероссийского авторского общества, получил авторское свидетельство, знак копирайт, после чего никто не имеет права без ссылки на автора использовать его изобретение. Процедура эта хоть и незнакома учителям, но она не так сложна, ею нужно овладеть. Нару­шение авторского права преследуется по закону. Дивись продовження (частина друга) нижче


Категорія: Матеріали журналу "Народное образование" | Переглядів: 1337 | Додав: Управління_освіти
Всього коментарів: 1
1  
That's a smart answer to a difficult qeustion.

Додавати коментарі можуть лише зареєстровані користувачі.
[ Реєстрація | Вхід ]

Ми в соцмережах
       






Інформаційний партнер
Науково-педагогічна бібліотека Миколаєва

Сайти навчальних закладів

Корисні посилання






























































Управління освіти Миколаївської міської ради © 2016