Пошук


Меню сайту

Форма входу
Реєстрація
  




Радимо переглянути















   
Інші події

Конкурси для учнів

Конкурси для вчителів











Онлайн всього: 2
Гостей: 2
Користувачів: 0


Головна » 2010 » Квітень » 25 » Силы перемен. Измерение глубины образовательных реформ. Школьный вектор
19:58
Силы перемен. Измерение глубины образовательных реформ. Школьный вектор
Майкл ФУЛЛАН

Майкл ФУЛЛАН – заметная персона на мировой арене борьбы за перемены в образовании. Он возглавляет Институт образовательных студий Торонтского университета в Канаде. Мы предлагаем вашему вниманию несколько фрагментов из его книги с интригующим названием "Силы перемен. Измерение глубины образовательных реформ”

Размышляя о проблемах нашего образования, мы привыкли связывать их с экономическим и общественным кризисом в нашей стране. Однако среди проблем школы можно обнаружить немало таких, которые свойственны современной педагогической жизни любой страны мира, независимо от степени ее процветания.
Возьмите любую образовательную проблему и начните перечислять все силы, которые могут быть задействованы при ее разрешении, на которые нужно влиять, чтобы достичь успеха. А теперь примите во внимание, что есть еще и неучтенные обстоятельства, которых невозможно избежать: политика правительства, постоянно меняющаяся, новые технологии, экономический кризис, прискорбные конфликты и т.д. И каждое даже незначительное изменение в этом уравнении создает десяток
неожиданных осложнений, а те, в свою очередь, обеспечивают еще десяток проблем.
И вот связь между причиной и следствием исчезает, ее невозможно проследить. Она теряется в деталях того, что происходит. Невозможно, чтобы успешная организация была воплощением неких общих намерений, хорошо спланированных заранее. Напротив, успех представляет собой открытие новых моделей действий, которыми мы отвечаем на непрерывные перемены в задуманном ходе дел.
Итак, продуктивное изменение – это постоянный поиск понимания с осознанием того, что окончательного ответа не существует. Подлинное влияние на перемены требует:
– видения взаимосвязей, а не просто линейных причинно-следственных цепочек;
– видения всего процесса перемен, а не его фрагментов.
Как только мы разовьем язык нелинейной системы, возникнет новое представление о переменах.
"Подсознание полностью перестроилось для того, чтобы отображать данные циклично, а не линейно. Мы выясняем, что перед нами сплошные обратные связи и системные архетипы. Мы уже переключились подобно тому, как это случается при овладении иностранным языком. Мы начинаем спонтанно думать терминами и конструкциями нового языка. Когда это происходит в системе мышления, мы становимся "приспособленными к жизни”.
Звучит сложно? Да. Непрактично? Нет. На самом деле это значительно практичнее, чем наше привычное внедрение новаций. Ведь плохое решение сложной проблемы только ухудшает ситуацию.
Что это за новый язык, который может приручить силы перемен? Взглянем на восемь основных уроков, возникающих из новой парадигмы образовательных перемен. Каждый из них странен, если исходить из наших привычных представлений о переменах. Эти уроки связаны между собой, и ни один из них сам по себе вряд ли пригодится. Каждый из них действенен благодаря мудрости семи других.
Урок 1. Нельзя управлять значимыми процессами (чем сложнее перемены, тем меньше мы можем на них влиять).
Руководство нужно. Оно обязано определять политику, устанавливать нормы и следить за процессом. Но невозможно управлять достижением сложных целей в значимых переменах. Здесь решающее значение имеют умения, творческое мышление и самоотверженные действия. Руководства недостаточно, и чем больше ты хочешь сделать его четким, тем ограниченнее становятся цели и способы. Педагоги – не технические работники.
Но даже в относительно простых случаях почти все перемены ценностей в образовании требуют новых умений, нового поведения и новых убеждений. Если есть кардинальное правило перемен, то оно состоит в том, что невозможно заставить человека изменяться. Невозможно заставить человека думать по-другому и принудить к развитию новых умений.
Маррис пишет про эту проблему так: "Те, кто имеет власть, почему-то действуют так, будто им нужно только пояснить, а когда их пояснения не воспринимаются сразу, то они не обращают внимания на оппозицию и выражают полное пренебрежение к жизни всех остальных, кроме себя. Реформаторы уже усвоили некие истины и выработали формулировки, имеющие смысл только для них. Если они отбирают у исполнителей шанс сделать то же самое, они принимают их за кукол на ниточках своих концепций”.
Помимо выдвижения все большего количества обязательных требований в системе образования присутствует общее упование на все большее и большее число инноваций. Педагогический люд часто реагирует на моду, мгновенно и необдуманно откликается на новейшие "горячие идеи”. Тот факт, что без глубоких перемен в мышлении и умениях результат новации будет ограничен, вовсе не опровергает их потенциальной ценности. Возможно, основная проблема государственного образования не в сопротивлении переменам, а в слишком большом количестве инноваций, воспринятых некритично и поверхностно, на фрагментарной основе.
Идеи, которые легко достаются, легко и утрачиваются. А глубоким пониманием вещей нельзя управлять. Единственная действенная альтернатива – создать условия, которые дают возможность и принуждают людей расширять свое видение, а также постоянно развивать навыки практической работы.
Приказы и распоряжения могут менять некоторые вещи, но они не влияют на то, что подлинно значимо. Когда происходят сложные перемены, люди ничего не могут сделать только потому, что им сказали так сделать. Эффективные носители перемен не воспринимают распоряжения с радостью, но и не игнорируют их. Они используют руководящие указания как катализатор, проверяя, таким образом, свои действия.
Урок 2. Перемены – это путешествие, а не схема (перемены нелинейны, перегружены неопределенностью, а временами невыносимы).
Итак, перемены – это предложение бесконечного количества вариантов в условиях динамичной сложности. И ты не знаешь, что именно будет иметь значение, пока не отправишься в путь.
Я вспоминаю группу в Маритаймсе, в Канаде, с которой мы сотрудничали и которая выдала такое определение перемен: "Это похоже на хорошо спланированное путешествие по незнакомому морю в дырявой лодке с непослушной командой”.
Даже хорошо разработанные инновации – это все равно экстремальное путешествие для тех, кто впервые в них участвует. Ведь на кону умение и понимание, а их всегда тяжело достичь. Иные, более сложные реформы несут в себе куда большую неопределенность. Перед лицом непредвиденного успех скрыт в творческой деятельности по созданию "новых карт”.
Мы знаем, что вначале трудности нам гарантированы. Несносность ситуации в том, что конечные стадии тоже непредсказуемы. Правда, в случае окончательной победы возникают огромное наслаждение, почти экстаз, чувство завершенности и момент глубокого удовлетворения собой. От мотивации и способностей носителя перемен напрямую зависят шансы на успех или на провал. Но временами дела идут скорее плохо, чем хорошо, даже если мы делаем все правильно. А иногда они улучшаются даже тогда, когда мы ошибаемся. Поскольку динамичная сложность создает неожиданности, то, хорошо это или плохо, существует еще и элемент везения. Везение входит в игру в зависимости от того, как мы относимся к непредвиденным событиям, даже если не можем их предупредить. Достойные образовательные перемены, как и достойная жизнь, – подлинное путешествие, которое не заканчивается, пока мы живы.
Урок 3. Проблемы – наши друзья (проблем не избежишь, но без проблем ничему не научишься и не достигнешь успеха).
Мы не сможем развить свое умение действовать в сложных ситуациях, если не будем сталкиваться с проблемами. Эффективная организация радостно встречает проблемы, а не избегает их.
Очень часто проблемы, связанные с переменами, игнорируют, отрицают или воспринимают как повод обвинять и защищаться. К проблемам следует относиться серьезно, а не связывать их с "сопротивлением” или неуважением и неправильностью других. Успешное управление переменами требует методов, которые помогают выявлять проблемы, а также регулярно пересматривать свои решения.
Как показывают исследования, успешные школы имеют не меньше проблем, чем плохие, – они просто лучше умеют с ними справляться. Чаще всего отсутствие проблем – знак того, что нет желания что-либо сделать.
Чтобы справиться с тревогами, советует Соул, "нужно увеличивать эту тревожность неудобными вопросами, пока не выявится источник трудностей”. Обычно мы действуем наоборот: декларируем риторичные истины и скрываем конфликты.
Анализ каждой проблемы – двигатель для личного роста. Это бесценный процесс поиска, похожий на жонглирование шариками – компонентами решения.
Словом, проблемы – наши друзья, но только если мы что-то делаем с ними.
Урок 4. Предвидение и стратегическое планирование придут со временем (преждевременные формулировки взглядов и планирование – напрасная трата сил).
Предвидение необходимо для успеха, но оно приходит не сразу по двум причинам. Во-первых, для формирования правильного видения нужно иметь достаточный рефлексивный опыт. Предвидение возникает в действии, а не предшествует ему. (И даже тогда оно остается временным, нуждающимся в дальнейшем переосмыслении.) Во-вторых, общее видение, необходимое для успеха, должно развиваться через динамичное взаимодействие между рядовыми членами организации и лидерами. Этого не произойдет, если понимание вещей заранее окончательно установлено.
Видение приходит позже потому, что процесс объединения личного и общественного требует времени. Сенж так отображает напряжение между личным и коллективным идеалами: "Общие воззрения необходимы для обучающейся организации, потому что они обеспечивают энергию обучения. Освоение принципиально новых вещей совершается только тогда, когда люди изо всех сил стремятся достичь чего-то, что имеет для них большое значение. Идея увеличения творческих возможностей становится абстрактной и лишенной содержания, пока люди не будут охвачены предвосхищением чего-то такого, чего они очень хотят достичь”.
Сегодня, если присмотришься, обнаруживаешь, что большинство "воззрений” – это воззрение одного человека (или небольшой группы), навязанное остальному коллективу. Такое воззрение в лучшем случае рефлекс стаи, а не стремление.
Организации, озабоченные возникновением общего видения, постоянно вдохновляют своих сотрудников развивать собственную точку зрения. Если люди не имеют ее, то все, что они могут сделать, – это подписаться под чужим воззванием. Результат – механическое исполнение воли других вместо общего стремления. С другой стороны, люди с сильным пониманием собственного направления способны объединяться, чтобы создать мощную силу, нацеленную на то, чего мы по-настоящему хотим добиться.
Программный подход часто создает ошибочное мнение, что попытки изменить мышление людей через определение миссии приведут к полезным изменениям. Наоборот: люди осваивают новые нормы не из манифестов, а через взаимодействие с другими в ходе работы.
Принципиальный вопрос не в том, нужно ли предвидение, а в том, как оно может быть сформировано и перестроено. Новые воззрения гибнут до срока, если это бумажные продукты, которые издали команды руководителей, если они статичны, если они стремятся достичь фальшивого согласия, которое скорее стесняет личные взгляды, чем дает им раскрыться.
Стратегическое планирование также вызывает сомнения. Слишком большие затраты времени и энергии на предварительное планирование (даже если оно основывается на принципах гибкости) – ошибка. Хотя детальное рассмотрение потенциальных потребностей, формальные планы по-своему целесообразны в начале сложного процесса перемен.
Становление коллективного понимания ситуации – это углубленный процесс возрастания прозорливости, энтузиазма, общения и устремлений. Когда люди говорят, пробуют, ищут, то они приобретают опыт, их идеи становятся более четкими, общие стремления – более сильными. Продуктивная перемена – это во многом процесс мобилизации и позитивной инфекции.
"Готовься, огонь, прицеливайся!” – такова формула наиболее плодотворной деятельности. "Готовься!” – это какое-то представление о направлении движения. "Огонь!” – это действие и поиск. "Прицеливайся!” – это кристаллизация новых убеждений, формулирование миссии и сосредоточение внимания на стратегическом планировании. Все это приходит на третьем, а не на первом шаге.
Участвуя на протяжении последних пяти лет в реформе учительского образования в Торонто, мы опробовали такую последовательность. Мы начали с постоянной работы над учительским образованием, со связи между школами, с непрерывного поиска. «Огонь» – запуск ряда пилотных проектов на местах с разными командами преподавателей и студентов-практикантов, а также вхождение в ориентированное на действия объединение. Ближе к концу третьего года мы уже были готовы очертить наши цели, основав Комитет стратегического планирования и пригласив независимых консультантов. Только тогда мы создали представление о том, к чему должны настойчиво стремиться, отталкиваясь от опыта, добытого в пилотных проектах. Именно благодаря такому порядку действий удалось сделать цель куда более ясной.
Урок 5. Индивидуализм и коллективизм одинаково важны (нет однозначного выбора между изоляцией и коллективным мышлением).
Продуктивная образовательная перемена – это процесс преодоления изоляции, но без однозначного перехода к групповому мышлению.
Педагогику долго называли профессией одиночек, часто в пренебрежительном тоне. Профессиональная изоляция учителей ограничивает доступ к новым идеям, приводит к накоплению стресса, не дает увидеть успех и насладиться им; узаконивает существование некомпетентности и вредит ученикам и самим учителям. Изоляция поддерживает консерватизм и сопротивление инновациям.
Когда решение проблем ограничивается опытом отдельного человека, когда изоляция расширяется, мы должны спросить себя, какие особенности наших школ этому способствуют. Для комплексных изменений нужно, чтобы многие люди работали над проникновением в суть решений, направляя усилия на общее действие.
Но мы часто доводим хорошую идею до крайности. Сотрудничество провозглашается панацеей. Наставничество и взаимные тренинги становятся обязательными. Складывается коллективное мышление – некритический конформизм группы, бездумное принятие окончательных решений, удушение мыслей, отличных от общих. Люди могут сотрудничать, чтобы стремиться к пагубным вещам точно так же, как и к правильным. Сотрудничая слишком тесно, они могут прозевать сигнал тревоги и возможность чему-то научиться.
Двигаясь к сотрудничеству, мы не должны терять из поля зрения то хорошее, что скрыто в индивидуализме. Способность думать и работать самостоятельно необходима для образовательных реформ. Новейшие идеи нередко приходят со стороны оппозиционной части группы. Поддержание связи с нашим внутренним голосом, личная рефлексия нужны для успешных перемен. Уединение необходимо, чтобы справиться с переменами.
Удушение в группе индивидуальной интуиции и знаний, добытых опытом, – одна из основных причин, по которым процветают поверхностные инновации (а потом обязательно вянут, оставляя дурную репутацию переменам как таковым).
Поэтому здоровое уважение к индивидуальности и личной точке зрения – источник обновленных, ориентированных на поиск организаций. Когда будущее неведомо, а окружение непредсказуемо изменяется, источники разнообразия нужны так же, как и ситуация единодушия. Принимая во внимание, что конфликт (если им правильно управляют) жизненно необходим для продуктивных изменений, что проблемы – наши друзья, понимаешь, что группа, воспринимающая конфликт как повод чему-то научиться, достигнет успеха. Нельзя научить целую организацию без надлежащего индивидуального обучения, так же как нельзя учиться в группах, избегая при этом конфликтов.
И опять-таки: расхваливая индивидуальность, провозглашая автономность и избегая работы над общим пониманием происходящего, мы тем самым рассеиваем энергию. Мы проходим полный цикл: изоляция – это трудно. Но доминирование группы – еще хуже. Нам придется по достоинству ценить противоположности.
Урок 6. Не действуют ни централизация, ни децентрализация (нужны обе стратегии – сверху вниз и снизу вверх).
Мы уже десятилетия назад знали, что перемены, направленные сверху вниз, не действуют. Но индивидуальные решения также не действуют, так как маленькие группы сверх меры увлекаются управлением и страдают частыми приступами уныния, когда их бросают на произвол судьбы. Даже после успешных периодов они все равно не могут удержаться, если не уделяется внимание централизации. И наоборот.
Многие лидеры убедились, что контроль сверху – это иллюзия. Никто не может контролировать сложную организацию сверху. Главный вопрос – как достичь контроля без контролирования? Сенж пишет: "Пока традиционные организации ищут управленческих систем, контролирующих поведение людей, организации нового типа инвестируют в способность к рефлексии, в командную деятельность и в общее понимание сложных проблем. Это как раз те умения, которые дают возможность организации быть одновременно более контролируемой локально и лучше скоординированной, чем ее иерархические предшественники”.
Другими словами, локальная и центральная части нужны друг другу. Требуются двухсторонние отношения с давлением, поддержкой и непрерывными переговорами. Это приводит к взаимному влиянию верхов на низы и низов на верхи.
Урок 7. Связь с более широкой средой обязательна для успеха (лучшие организации учатся вовне так же, как и внутри).
Многие организации тяжко трудятся над своим внутренним развитием, но не способны занимать активную обучающуюся позицию в окружающей среде. Это фатальное явление старо, как эволюция. Смит высказывает такое утверждение: "Чтобы организация была жизнеспособна, она должна обладать системой, представляющей одновременно и себя, и контекст, в котором она пребывает. Вот тут и появляется неравновесие. Социальная система, создающая парадоксальные условия и поддерживающая неравновесные состояния (скажем, вдохновляющая на разнообразие и одобряющая противоположные взгляды), имеет больше шансов познать себя при помощи постоянного пересмотра своих суждений и игры своим внутренним напряжением”.
Педагоги должны сосредотачивать внимание на разнице между отдельными учениками, но, кроме того, они должны работать над общешкольными переменами и создавать условия, которые будут наиболее эффективно помогать учиться вместе всем детям. Учителям нужно объединять свои силы с миром, лежащим за стенами школы, и понимать, что вместе с учениками и родителями они становятся частью широкого движения за развитие общества.
Чтобы процветать, организации нужно активно взаимодействовать с окружающим миром, отвечать на злободневные вопросы. Нужно принимать во внимание государственную политику, но не обязательно воплощать ее подробно, если хочется защитить себя от возможной несправедливости. Надежды и напряжения в окружающем мире таят в себе зерно будущего развития. Успешная организация обладает многими «антеннами», чтобы уловить и воспринять требования перемен, которые постоянно звучат вокруг. Она относится и к внутреннему, и к внешнему окружению с одинаковым уважением.
Урок 8. Каждый является носителем перемен (перемены слишком важны, чтобы предоставлять их экспертам; личные размышления и мастерство – вот высшая защита).
Есть две причины, по которым человек, включенный в процесс совершенствования, вынужден быть носителем моральных перемен. Первая – никто не может до конца осознать происходящее в динамичной, сложной системе перемен. Итак, мы не можем перекладывать ответственность на одного человека. Вторая – условия для перемен не могут быть созданы самостоятельно формальными лидерами. Каждый педагог ответственен за помощь в создании организации, способной к личному и коллективному поиску, к обновлению. Иначе не достичь успеха.
В современном обществе лидеры сформированы старой системой. Не похоже, что у них есть идеи, созвучные новому мышлению.
Только благодаря личностям, предпринимающим действия, направленные на изменение мира, еще остаются шансы на глубокие перемены. Если так будет продолжаться, образовательная система просто убьет себя, так как она больше приспособлена к сохранению status quo, но одновременно сталкивается с общественными надеждами на перемены. Если профессионалы образования хотят что-то изменить, а это желание лучших из них, то одного желания мало. Перемены требуют двигателя, и этот двигатель – личности, умелые носители перемен. Они толкают окружающих вперед, поддерживают связь с единомышленниками, чтобы сформировать критическую массу, способную сдвинуть общую ситуацию.

Перевод  Л .ПЕЧАТНИКОВОЙ
по книге "Силы перемен. Измерение глубины
образовательных реформ”. Нью-Йорк, 1993 г

Категорія: З усього світу по нитці | Переглядів: 878 | Додав: Управління_освіти
Всього коментарів: 1
1  
Deep thought! Thanks for cnotrbuitnig.

Додавати коментарі можуть лише зареєстровані користувачі.
[ Реєстрація | Вхід ]

Ми в соцмережах
       






Інформаційний партнер
Науково-педагогічна бібліотека Миколаєва

Сайти навчальних закладів

Корисні посилання






























































Управління освіти Миколаївської міської ради © 2016